Smartere innkjøp

Norsk oljeindustri står overfor en nær fremtid som innebærer lavere lønnsomhet og større risiko. Er det topplederne, prosjektlederne eller fagmiljøene som skal drive frem høyst nødvendige endringer? Må innkjøpsfunksjonen reformeres for å nå et taktskifte, og tar de ansatte signalene eller må de ledes?

På Energibransjens Innkjøpskonferanse i november i fjor belyste rådgivningsselskapet Inventura i et innlegg (Står innkjøpsavdelingen din i veien for endring? – Inventura) hvordan innkjøpsfunksjonen kan bli en katalysator for endring i energibransjen De påpekte samtidig at mange innkjøpsorganisasjoner mangler rett kompetanse, mandat eller tankesett til å drive frem endring og mer effektive forretningsmodeller. Selskapet ser særlig tre bremseklosser for nytenkning innen innkjøp:

Komfort i kontroll. 

De fleste innkjøpsmiljøer er rigget for forvaltning mer enn fornyelse. Satt på spissen blir målet ofte å gjennomføre en korrekt prosess, ikke å finne den smarteste løsningen.

Uklart mandat.

Toppledelsen snakker om innovasjon og partnerskap, uten å definere hvordan og hvor langt den enkelte innkjøper kan gå. I linjen møter innkjøperne sterke krefter som «vil ha det sånn som før». Da er det tryggest å holde seg til det kjente.

Svak forretningsforståelse.

Mange innkjøpere sitter langt fra verdiskapingen. De kjenner ikke godt nok selskapets strategi, drift eller hva leverandørene kan bidra med. Da er det vanskelig å tenke nytt, og typisk lettere å konsentrere seg om rene kostnadskutt.

Hva innebærer dette for endringsdyktigheten i norsk olje- og gassindustri? Innkjøpsledere bør stille noen sentrale spørsmål:

– Har innkjøpsavdelingen et tydelig mandat til å bidra til endring, som faktisk er forstått og anerkjent av alle? Reelle endringer forutsetter at ledelsen tydelig kommuniserer at testing, utforskning og læring er lov. Ved bevisst å gi ulike rammer for strategiske prosesser med behov for nytenking, og dag-til-dag oppgaver og leveranser uten behov for større endringer, kan man evne å både drifte og fornye samtidig.

– Har ansatte god nok forretningsforståelse, og ser de innkjøpsrollen i en større sammenheng – eller er det behov for et kompetanseløft? Forstår de drivere og verdikjeder, internt og hos leverandørene, og er åpne for nye kontraktstrukturer, insentivmodeller og samarbeidsformer?

– Matcher organisasjonens kompetanse og tankesett selskapets behov for endring? Tradisjonelt har innkjøpsmiljøer i energibransjen hatt en overvekt av struktur- og prosessorientert kompetanse, med et stort fokus på orden og kontroll. Det er selvsagt fortsatt behov for slike ferdigheter, men radikale endringer vil kreve kreative og utforskende ansatte, som trives med å være dristige, utfordre og skape noe nytt. Evnen til å bygge gode relasjoner må løftes frem som en egen kompetanse, en nøkkelferdighet som driver frem nytenking.

Når enkelte leverandører melder om en kultur der operatøransatte oppfatter forslag til forbedringsmuligheter som kritikk, er vi på feil kurs. Straff i stedet for læring skaper et arbeidsmiljø som motvirker de dyptgripende utfordringer som norsk oljebransje står overfor. Den største utfordringen ligger i den norske kulturen, der alle helst skal bestemme selv. På den positive siden er at få er bedre enn nordmenn når vi først må endre oss. Det må vi nå.

Helge H. Keilen er utdannet journalist og startet Offshore Media Group AS i 1981. Han var redaktør for offshore.no til 2013, da nettstedet ble solgt til Schibsted, og har ledet nær 100 olje- og energikonferanser.

Har du tips til denne artikkelen eller andre ting du er opptatt av, send en melding til redaksjonen@petro.no